لا يمكن أن تصدر مواقف العاملين الإيجابية تجاه مؤسساتهم بتعليمات تُعطى أو تُفرض، بل يجب أن تتكون هذه العلاقة تدريجياً، وتتطور وتنمو كما هي الحال في علاقة صداقة حميمة. أما الموقف السلبي تجاه المؤسسة فهو، كما يقال، «إنتاج محلي» وهو كذلك مؤشر على سلوك قيادي خاطئ تتبناه القوى الإدارية.
وهنا لا حاجة بنا إلى التأكيد على مدى أهمية الموقف الإيجابي للعمال بالنسبة لأداء المؤسسة. ولا يمكن الوصول إلى هذا الموقف إلا إذا كان العاملون في شركة ما واثقين من أنهم يعملون في مؤسسة جيدة، أنهم ينتجون سلعاً جيدة، وأن أداءهم ذو جودة عالية.
ولشرح ذلك نقول: إذا اكتسب المنتج المصنع أو الخدمة المقدسة سمعة جيدة في السوق يتكون لدى العاملين ولا شك شعور بالفخر، لأنهم شاركوا في العمل على ذلك، ثم إنهم یزدادون ارتباطاً بمؤسستهم لا بل ويتماهون معها.
أضف إلى ذلك إن هذا يؤدي دوراً كبيراً في المجتمع الخاص لهؤلاء العاملين. ففي رأي الشخص الآخر أن هناك فرقاً فيما إذا كنت عاملاً لدى شركة مرسيدس مثلاً، أو كنت عاملاً لدى شركة سيارات أخرى غير مشهورة. لقد مرت فترة من الزمان كان فيها العاملون لدى شركةIBM أو شركة Packard-Hewlett ينظرون باستخفاف إلى العاملين في الشركات الأخرى لا بل ويرثون لحالهم.
يمكن لهذا الفخر بالشركة التي يعمل لديها المرء وبجودة العمل المقدم، أن يتصاعد إلى درجة التكبر والغطرسة أحياناً. وهنا نرى أن القيادة مسؤولة عن توجيه هذا السلوك وإعادته إلى المسار السليم.
إن الثقة بالمؤسسة والثقة بأن المرء قد صنع أو قدم شيئاً جيداً، شيء لا يُقاس بثمن، كما أنه لا بد من توفر جو عمل صحيح حتى يحصل توافق معلل بين العاملين ومؤسستهم، والقوى القيادية هي المسؤولة عن خلق مناخ مناسب للعمل، لأنها هي التي تشكل هذا المناخ بسلوكها وتأثيرها.
ليس استخدام كلمة مناخ هنا عشوائياً بل إن المناخ الجيد يولد شعوراً بالارتياح، وهذا الارتياح هو مصدر مشاعر العاملين وأحاسيسهم تجاه مؤسستهم ويتكلم بيترز وووترمان مؤلفا كتاب «البحث عن الأداء الأقصى» حول نظام قيم تراه حياً أمامك وهذا يعني أن على القوى القيادية أن تتقدم العاملين كأنموذج حي لهم وترعى العلاقة معهم، وتحترم كل فرد منهم، وتظهر الاهتمام بعملهم وأدائهم. وهذا يعني قبل كل شيء أيضاً أن توضح العناصر القيادية للعاملين أهداف المؤسسة، وكيف يجب أن تكون سمعتها وجودة منتجاتها أو خدماتها وكلما كان العامل على علم أكثر تفصيلاً بما تريده إدارة المؤسسة استطاع الفرد أن يتماهى مع مؤسسته، ويساهم بشكل موضوعي وملموس بدوره فيتحقيق أهداف المؤسسة.
إن بعض المؤسسات وضعت لنفسها وصاياها العشر الخاصة بها فإذا اختارت مؤسسة ما هذا السبيل شكلت من هذه الوصايا أهدافاً، وأوضحتها لكل العاملين فيها وإلا فلا نفع لذلك كذلك يجب أن يوضع محتوى هذه الوصايا ومنطوقها على المحك كل سنة . أي يجب أن تتم عملية تقييم وتحليل سنوية في ما إذا كان سلوك إدارة المؤسسة ومهامها تنطبق مع الوصايا الأهداف. إذ لا أسوأ من أن تُوضع هذه الوصايا في إطار وتعلق على الجدران، ثم ينحرف الواقع العملي عن هذه الشروط العامة.
وإذا لم يكن السلوك القيادي لإدارة المؤسسة صحيحاً نتج عن ذلك عواقب ذات أثر عميق. ويغادر العامل المؤسسة حينذاك أو يشعر بإنهاء خدمته داخلياً على الأقل، هذا الإشعار الداخلي بإنهاء العمل، أو لنقل الهجرة الداخلية منتشرة جداً، وهي بالتأكيد إحدى أكبر المشاكل التي تعترض الكثير من المؤسسات.
قام معهد الاقتصاد والمجتمع في بون سنة 1986، بتكليف أن معنويات من جمعية برتلسمان الخيرية، بدراسة وجد من خلالها في هبوط مستمر، وبخاصة في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة وفي الاستطلاع الذي جرى آنذاك وافق أربـعـة وخمسون بالمئة من مجموع ألفي عامل جرى استطلاع آرائهم، على القول التالي:
أنا أقوم خلال عملي بما يُطلب مني ولكني لا أرى جدوى من أن أجهد نفسي للقيام بأكثر من ذلك. فلا المهنة ولا الشركة تستحقان مني هذا الجهد الإضافي . وقد بلغت نسبة من أيد هذا القول بين العمال غير المؤهلين، أو من هم في فترة الإعداد والتدريب ثلاثة وسبعون بالمئة، إنه شيء مخيف أنك لا تجد إلا القليل من المؤسسات التي تجري مثل هذه الدراسات أو التحليلات ضمن كوادرها العمالية.
وكان من المتوقع أن تُقرع أجراس الإنذار في كل مكان تظهر فيه هذه النتائج . ولكن لم نر شيئاً من ذلك في الواقع بكل أسف، لأن النصر في النهاية يكون لتلك التحليلات السريعة والبيانات القصيرة التي تضعها إدارة المؤسسة عن أدائها الذاتي وتصل إلى النتيجة التالية : كل شيء لدينا على مايرام. أضف إلى ذلك أن الشركات المتوسطة والصغيرة بشكل خاص غالباً ما تفتقر إلى الخبرة الفنية اللازمة لإجراء تحليلات من هذا النوع بالكفاءة المطلوبة. وربما كان هناك أيضاً دور كبير لخوف إدارة المؤسسة من الحصول على أجوبة صادقة تكشف ما خفى من خلل . وأظن أن هذا بالذات أحد أهم الأسباب التي تعيق القيام بدراسات جذرية لحل مشاكل المؤسسة. ولكن حل المشاكل لا يأتي مع الأسف عن طريق رفع شعار: (أغمض عينك وانطلق).
تدرس الإشعارات الفعلية بإلغاء عقود العمل وتحلل بكل جدية وتركيز لمعرفة السبب الحقيقي من وراء ذلك، ولكن إذا تبين أن بعض العمال الأكفاء لا يبذلون كامل طاقاتهم في الأداء، أو أنهم غير ملتزمين بعملهم، فإن بعض المحاولات تتم للحد من ذلك عن طريق إجراء جلسات حوارعامة لمناقشة هذه الأوضاع، ولكن من المفيد أكثر أن تجري حوارات مباشرة مع أصحاب العلاقة. هل تم توجيه سؤال مباشر للعامل عن سبب تقصيره أو عدم التزامه؟!
إذا طلبنا من القوى القيادية تقييم أجواء العمل في مؤسساتهم فإن أكثر من تسعين بالمئة منهم سيعطون صورة إيجابية لا ريب وإذا أصررنا على متابعة هذه الإجابة بتركيز أكثر، وسألنا عن الوقائع والمعلومات التي استندت إليها هذه النتيجة، أتتنا غالباً الحجة القائلة: بدليل أن لاأحد عندنا ينهي عقد عمله! وهكذا تصبح درجة التقلبات في العمل مقياساً للمناخ في المؤسسة.
اضافةتعليق
التعليقات